¿Cómo alcanzo mi objetivo de ventas este mes y en los próximos?

Al comenzar cada nuevo mes quienes dirigen la empresa y los gerentes de ventas tienen muchas expectativas y entusiasmo por alcanzar y superar los objetivos previstos.

Sin embargo, y de acuerdo a una reciente investigación realizada, la realidad los lleva a enfrentar un tema recurrente en donde sólo unos pocos vendedores del equipo lo lograrán (12,4%), mientras que el resto (87,6%) se acercará de alguna u otra forma sin conseguirlo.

Y es lógico que así suceda, puesto que todo el potencial que posee cada vendedor para generar sus resultados de gestión que de ellos se espera, carece de valor cuando no se cuenta con una cantidad superior de oportunidades calificadas para materializarlo en cada período .

Visto de otra manera, esto representaría algo así como que toda la maravillosa voz de un reconocido tenor se desperdicie en un escenario de un maravilloso teatro ante una audiencia inexistente o insuficiente.

Los causales de este escenario

Es importante saber de dónde proviene y se genera esta situación, de manera que cada quien puedan analizar la propia gestión y tomar las mejores decisiones al respecto.

En este sentido, y por experiencias de consultoría en dirección y gerenciamiento de ventas, seguidamente se describen las causales de mayor probabilidad de incidencia en empresas que enfrentan esta situación:

1. La Responsabilidad de la Dirección y de la Gerencia de Ventas

Este primer aspecto merece una particular atención, entendiéndose por ello que requiere una buena dosis de objetividad y humildad para que se comprenda en su total amplitud y genere los efectos positivos que se desean.

Basándonos en uno de los principios elementales de la Administración, se comprenderá mejor que: "Cuando un equipo de ventas no vende lo que se espera, no es culpa de los vendedores. La responsabilidad que ello ocurra es de quienes los seleccionaron, capacitaron y pusieron en funciones, orientando día a día su capacidad productiva para generar mayores y mejores resultados".

Y resulta muy importante analizar cómo cada responsable de estos errores cometidos en su rol y responsabilidad intentan solucionarlos. En su gran mayoría optan por la más sencilla y directa, pero en realidad no se solucionan con reemplazar a los integrantes del equipo y comenzar de nuevo puesto que al no corregirlos y persistir en los errores se seguirán reiterando pero con un nuevo elenco.

Los directivos saben de negocios, pero ello no implica que todos los responsables del área posean los conocimientos suficientes y hayan experimentado todo lo que se requiere para vender profesionalmente sus productos o servicios. Esto es lo que conduce a desarrollar una gestión de calidad (satisfacción al cliente), en cantidad, con productividad y rentabilidad.

No se pretende que el directivo o empresario sea un especialista en ventas, pero basándonos en otro principio gerencial, deberá poseer los conocimientos clave para poder delegar el gerenciamiento de la gestión de ventas para la obtención de los vitales resultado periódicos del negocio.

Estos conocimientos le permitirá al empresario o directivo contar con un gerente responsable y experimentado en esta gestión para delegarle eficientemente esta actividad clave del negocio; caso contrario, este no podrá aportar una metodología más efectiva para provocar la gestión que conduce hacia las metas previstas de una manera consistente y productiva.

Y para delegar esta actividad vital para el éxito del negocio, el directivo deberá poseer conocimientos y fundamentos de ventas y de management (gerenciamiento) como para que pueda contar con el mejor gerente de ventas en su organización.

Cuando se presentan estas carencias en los niveles altos de la empresa, la lógica consecuencia es que los vendedores se incorporan y entran en actividad sin llegar a conocer ni recibir instrucción de sus superiores en la empresa en donde se les provea y describa lo que "deberán hacer y de qué manera" para generar las metas que se les exige en cada período del año.

2. La Clave de la Gestión en la Venta

De acuerdo a lo anteriormente descripto, y especialmente cuando no existe una propia Metodología Efectiva de Gestión de Ventas, debidamente comprobada y aplicada en la organización, esto obliga a cada uno de los vendedores a aplicar en su gestión lo que "creen que es lo mejor", "dejando de hacer lo que realmente corresponde hacerse" para lograr las metas.

El propio criterio de cada uno de los vendedores aplicado a la gestión se traduce en un hecho inevitable: "una total heterogeneidad de resultados en calidad y calidad", lo que se aprecia en los resultados que se obtienen al concluir cada período.

La acción clave que debería ser parte esencial en toda gestión se refiere al Prospecting, que se define como "la acción sistemática y constante de generar oportunidades frescas de ventas". 

El Prospecting es tan imprescindible que podemos afirmar que es lo único que permite alcanzar con toda seguridad las metas periódicas. Esto se debe a que, con su aplicación, se logra generar anticipadamente un número de oportunidades contactadas y calificadas que excedan ampliamente los objetivos de venta de cada vendedor en el equipo.

Conclusiones

"Ante un problema organizativo, primero pregunte:¿cúal es la mejor solución? Y entonces pregunte: ¿qué se puede hacer?" Peter F. Drucker (padre de la Administración moderna).

Existen tres caminos para atender un problema que nos aqueja:

Uno de ellos consiste en no profundizar su análisis y dejar que pase el tiempo, tal vez con la errónea esperanza que de alguna manera se atenúen sus efectos no deseados y con el tiempo se extinga como la llama de una vela al consumirse totalmente. En otros término, esta opción significa "no hacer nada" y simplemente "convivir con el problema".

El segundo camino consiste en ir aplicando diferentes soluciones circunstanciales, aunque no de fondo, que solucione el problema en cuotas o en etapas, sin medir con objetividad el costo de las consecuencias que ello producen en la organización y en el mercado.

El tercer camino representa realizar un objetivo diagnóstico, lo que representa analizarlo en profundidad hasta encontrar las verdaderas causas. Realizar dicho diagnóstico apropiadamente requiere una alta dosis de objetividad y de conocimientos sobre el tema. Sólo a partir de allí podrán buscarse las mejores alternativas y sus costos de implementación para finalmente decidir sobre la que la opción óptima que lo solucione definitivamente en breve plazo y con visión al mediano y largo plazo.

Cada quien podrá intentar diferentes opciones para resolverlo, pero cuando en la etapa de diagnóstico se necesita fortalecer el conocimiento o contar con la opinión experta, deberá considerarse a la Consultoría en Gestión Profesional de Ventas como la mejor inversión en el tema, especialmente si el costo de no solucionarlo la supera en términos de resultados consistentes en el tiempo.

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La imagen que transmites con tu gestión de ventas

En las relaciones humanas existe siempre una recíproca evaluación.

Aún cuando no estemos total y permanentemente pendientes de ello, así ocurre en toda relación entre personas y en la venta adquiere una importancia trascendental. 

Esto ocurre con cada una de nuestras acciones cotidianas de venta con nuestros entrevistados que nos están calificando permanentemente, formándose una imagen que les indica cómo es la empresa, los productos o servicios y marcas que representamos.

No es para alarmarse, especialmente si estamos desempeñando un verdadero y eficiente rol profesional, respaldado por una gestión que reúne nuestro perfil apropiado para el cargo y, muy especialmente, por la formación que hemos recibido en la empresa para desarrollar una eficiente actividad de la que surgen los ingresos vitales para la subsistencia y desarrollo de la organización.

¿Cuál es la imagen que deseamos transmitir?

Este es el dilema que debe plantearse la dirección de cada organización que desea orientarse hacia una gestión exitosa de ventas.

La mayor claridad con que esto sea definido por sus directores ejecutivos contribuirá directamente con las consecuencias que surjan al aplicarlo en la selección y a la formación de sus representantes de venta.

En las estructuras tradiconales de la gestión, y ante una carencia en la definición, el resultado que se obtiene suele ser tan dispar como los diferentes perfiles de sus representantes al equipo de ventas ante la inexistencia de un perfil ideal que contribuya al respecto.

¿Cómo se forma esta imagen de nosotros en nuestros clientes?

Desde que nos contactamos por primera vez, ya sea telefónica, personalmente o por otro medio de comunicación, en la mente de nuestro nuevo potencial comprador se van produciendo percepciones acerca de lo que hacemos, expresamos, gesticulamos, etc.

La consecuencia que genera cada uno nuestros comportamientos, de acuerdo a su calidad, ubicuidad, eficiencia y efectividad, al ser percibidos por nuestro entrevistado éste los va registrando en su mente bajo "ciertos rótulos propios de síntesis" acorde a lo positivo, deslumbrante, eficiente, confiable, etc., en que los haya percibido en tales ocasiones.

Ese rótulo o etiqueta que nos asigne cada entrevistado representa la imagen que se ha formado de nosotros y quedará registrado en su memoria inmediata (RAM) o en otros registros mediatos (disco rígido) de su mente, condicionando sensiblemente lo que podamos lograr con ellos en el futuro en nuestra gestión de ventas.

De acuerdo a ello, se nos plantean dos dilemas a resolver respecto a las características más efectivas que debe poseer un perfil para contribuir mejor a los resultados de venta que se persiguen a través de la gestión.

Lo que el cliente actual o potencial espera del vendedor

En nuestros días, cada potencial comprador tiene bien en claro lo que desea adquirir por la rica información que obtiene de diferentes fuentes (Internet, referencias de otros, experiencias propias y ajenas, medios gráficos especializados, etc.).

Debido a esta nueva realidad no es extraño que un comprador potencial tenga más conocimientos que el vendedor tradicional. 

Sin embargo, cada vez que alguien se dispone a comprar tanto para satisfacer una necesidad o solucionar un problema con sus conocimientos, espera encontrarse con un especialista que contribuya a que pueda tomar su mejor decisión.

Por ello, si nos detenemos a pensar y definir cómo debería ser el perfil ideal de cada vendedor en el equipo para alcanzar el éxito de la gestión de ventas de nuestros productos y servicios, sería el primer paso acertado de un camino de aciertos que nos conducirá hacia el éxito.

Una vez que se incorporan los mejores potenciales vendedores, deberán formarse individualmente (Capacitación Inicial) con los mejores conocimientos de los productos y servicios que ofrecerá y también los de la competencia; proveerle herramientas para conducir entrevistas (Técnicas Profesionales de Ventas) y la fórmula adecuada para generar su máxima productividad (Método Efectivo de Gestión), acompañarlos durante la primera etapa de gestión para perfeccionar la aplicación de lo aprendido (Gerenciamiento Profesional) y fortalecerlos permanentemente.  

Al tener presentes los siguientes aspectos esenciales contribuirá significativamente para este propósito, de manera tal que cada vendedor llegue a percibirse como un verdadero especialista en el tema y en su gestión.

1. La Idoneidad. Esta expresión representa el aspecto esencial de un vendedor profesional. Significa la riqueza de conocimientos que posee respecto a sus productos o servicios propios y de su competencia en relación directa con la satisfacción o solución que proveen para las necesidades o problemas que poseen sus actuales y potenciales compradores.

Esta fortaleza no se adquiere a través de poses sino de hechos. Cada expresión, su contenido y forma, respaldadas por un sólido y profundo conocimiento, es lo único que puede transmitir una imagen de confianza tan importante que se percibe cuando el representante de ventas asesora, recomienda o sugiere la o las mejores alternativas que su entrevistado requiere.

La selección acertada de los contenidos temáticos a incluir en la formación inicial de dichos representantes es el único que le permite a la organización asegurarse que la imagen deseada, tanto en su forma como en sus esencia, se pueda lograr.

2. El perfil respecto a lo que representa y vende. Aquí yace uno de los errores más generalizados en la gestión tradicional de ventas que surge cuando se incorpora un representante y se lo pone en funciones sin que posea una correspondencia con lo que la empresa desea transmitir con su gestión en el mercado.

Cuando existe un "perfil ideal" en la organización, se cuenta con una herramienta altamente efectiva para el proceso de selección e incorporación de sus mejores vendedores, los que permitirán generar una inversión rentable en su formación inicial y continua a lo largo del tiempo en que pertenezca al equipo.

Conclusiones

Toda venta se resuelve siempre entre personas.

Cada vez que nos disponemos a comprar, invirtiendo nuestro dinero en aquello que necesitamos o requerimos para solucionar un problema, deseamos hacerlo con total seguridad.

Aquí es donde la imagen que transmitimos es fundamental puesto que nuestra presencia, la autoridad sobre el tema, la claridad y acierto de cada argumentación juegan un papel tal que contribuirá sensiblemente a concretar cada cierre de ventas.

Finalmente, tengamos presente que todos los deseos que no se materializan, quedan simplemente en expresiones que concluyen siendo un mero conjunto de "buenas intenciones".

Cuando dichos deseos de contar con la mejor imagen en la gestión de ventas son debidamente convertidos en hechos acertados, se inicia un proceso virtuoso que genera resultados de calidad y en cantidad tal que supera las mejores previsiones en términos de ingresos actuales y futuros, siempre que se continúe profundizando y perfeccionando la gestión.

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Ventas consistentes: "cómo evitar pasar de cocodrilo a billetera"

El mercado es una selva

Quienes piensan que es un poco exagerada esta afirmación les resultará muy oportuno y conveniente reflexionar unos instantes sobre el contenido de este artículo para poder visualizar el campo de la acción de ventas de una manera más eficiente y preservar la evolución de su negocio o actividad.

A efectos de poder aplicarla, facilitará mucho el hecho de comprender mejor el motivo por el que cada animal cazador demarca claramente su territorio para evitar que la presencia de otros ejemplares le quiten sus presas para poder subsistir, y hasta llegar a dar su vida defendiéndolo puesto que, si no lo hace, su subsistencia y la de su prole estará en serio riesgo.

Sus resultados dependen de ello, pero en los negocios se utilizan otras estrategias y herramientas de gestión para defenderlo en donde la inteligencia emocional aplicada en la conducción de los propios recursos deben lograr la meta deseada de conservarlo con el mayor grado de seguridad.

Analizando el mercado

En el supuesto caso de ser uno de dichos privilegiados, en algún momento el atractivo lucro que obtiene su negocio lo será también como para invitar a participar en él a uno o más competidores nuevos en cualquier momento.

La actitud de ignorar a la competencia o en un liso y llano desinterés en conocerlos con la profundidad que se requiere no hace otra cosa que debilitar a la empresa estratégicamente.

Volviendo al ejemplo de la selva, todo espécimen cazador siempre vence cuando sorprende a su competidor con una estrategia que minimiza su reacción defensiva o de escape. Para ello, los identifica y los estudia detenida y minuciosamente.

En un determinado momento, toda gestión exitosa que se esté realizando bajo esa actitud puede desvanecerse repentinamente en términos de resultados de gestión en ventas. Lo grave del caso es que cuando este momento llega resulta ser demasiado tarde para reaccionar eficiente y efectivamente como para minimizar dicho efecto en la propia operación.

Por experiencias en consultoría sobre hechos como el descripto, el efecto negativo sólo podrá revertirse a un costo operativo muy alto y en un mediano plazo, sólo mediante la implementación eficiente de la mejor estrategia. A pesar de ello, sería un caso extraordinario que llegara a recuperar el liderazgo que poseía anteriormente.

Por ese motivo, el análisis debe concluir con el pleno conocimiento de todos los competidores, sus productos o servicios, condiciones de comercialización, niveles de ventas periódicas, calidad de atención a clientes, y de todo aquello que permita describir un marco objetivo que contribuya a conocer y compartir con todos los integrantes del equipo de ventas.

Asimismo, dicho análisis no sólo debe realizarse con los competidores directos, cuya oferta es prácticamente similar o muy cercana a la propia. A ello deberá agregarse a todos los proveedores de sucedáneos, que de alguna u otra manera compiten afectando la propia gestión.

Claves para diferenciarse de la competencia

Luego de comprender la trascendencia de este aspecto para el éxito de la propia actividad, pasemos a buscar y a establecer una propia metodología de permanente consideración sobre este tema estratégico en cada negocio:

Por tal motivo, seguidamente se aportan recomendaciones que resultarán de suma utilidad para preservar o incrementar su posicionamiento en su mercado:

• El directivo máximo debe asegurarse la obtención permanente de información de sus competidores y sucedáneos a través de su estructura operativa. Esto no debería ser “una fotografía instantánea” o sea que resulte en una actitud aislada, sino “una emisión en audio y vídeo permanente” a lo largo de su existencia operativa.
• En base a la información obtenida en cada ocasión, proceder a ajustar las condiciones de su oferta, mejorándolas y proveyendo una diferencia de sus competidores para facilitar la generación de más ventas.
• Todo beneficio adicional que resulte atractivo para sus clientes actuales y potenciales, es un elemento diferenciador de sus competidores y deberán establecerse e implementarse con efectividad y sin demoras innecesarias.
• Capacitar a los representantes con la información comparativa (previamente analizada) de cada competidor y desarrollar argumentaciones de respuesta que permitan rebatir objeciones que se presentan en cada entrevista de ventas que realizan con sus actuales y nuevos clientes.
• Mejorar los actuales niveles de atención pre y pos venta para que se incremente sensiblemente, a través de la gestión de todos los representantes, la diferencia en la calidad de atención propia respecto a la de todos sus competidores. En ello están involucrados todos los integrantes de la organización que puedan estar en contacto directo con las oportunidades de vender a clientes e interesados (Ventas, Administración, Servicio Técnico, Pos venta, Distribución, etc.).
• Conviene destacar que, es muy conveniente medir los resultados periódicamente frente a iguales periodos de años anteriores y analizar los motivos de las diferencias. El resultado en ventas surgirá como consecuencia de acciones estratégicas de conjunto y acertadas en el mercado, las que si son aplicadas consistentemente llegarán a proveer mucho más de lo esperado en el mediano y largo plazo.

Conclusiones

De acuerdo a la ley de la selva, el animal que es despojado de su territorio es consecuencia directa del hecho de que no estaba en condiciones de ser su propietario hasta ese preciso momento.

Esto podrá llegar por el lado de la sorpresa o por el de la imprevisión que surge por creer que si siempre fue suyo y no existían oponentes de su talla como para intentar quitárselo, se llegó a despreocupar de vigilarlo y establecer medios para su defensa. Y también sabemos qué es lo que le depara el destino para el perdedor.

Es una cuestión de actitud, la de estar alerta y expectante a los movimientos que ocurren en cada campo de acción, previendo y actuando eficientemente en base a decisiones acertadas que no admiten demoras. Caso contrario, y como suele decirse entre amigos, “cocodrilo que se duerme se convierte en billetera”.

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Cuando se opera en la comercialización de los productos o servicios en un mercado, salvo en contadísimas excepciones, difícilmente podrá ser el único oferente.

¿Qué hacer cuando la venta no se cerró?

Al momento de concluir una entrevista que no se cierra en una compra o pedido, después de iniciarse un vínculo entre una persona interesada en los productos o servicios que se ofrecen, muchas operaciones de venta se pierden negligentemente por quedar prendidas con alfileres, guardado en un archivo de memoria desorganizada o en la “papelera de reciclaje” del vendedor.

El tema es más grave de lo que parece puesto que, junto con los ingresos no obtenidos con dichas ventas no concretadas, también se desperdicia toda la inversión de tiempo dedicado a la atención de cada interesado y potencial comprador que si no cierra en esa ocasión pasa a afectar la productividad el vendedor.

La consecuencia directa, y que no se refleja en ningún registro contable sino hasta el final del ejercicio de todo negocio, afecta directamente a su rentabilidad por una mala praxis de la gestión que esto implica.

Consecuentemente, la discontinuidad generalizada en el desarrollo de cada vínculo entre el potencial comprador y el vendedor produce resultados periódicos inciertos e inconsistentes como contribución al ingreso requerido y esperado por sus directivos respecto al desempeño de su equipo de ventas.

A esta altura del tema resulta conveniente estudiar un poco más los diferentes motivos que llevan a que una venta no se cierre así como también definir qué hacer al respecto, con el fin de capitalizarlo a favor luego de considerar y mejorar varios aspectos clave que intervienen.

¿Por qué motivos suele postergarse una decisión de compra?

Como veremos seguidamente, una entrevista puede postergarse por aspectos inherentes al entrevistado y al vendedor de toda empresa.

Poniéndonos en los zapatos del potencial comprador al analizar en profundidad este aspecto, observaremos que una postergación de la decisión de compra es el resultado que se produce por diferentes motivos, como los que seguidamente se describen (listado parcial):

• No llegar a visualizar con claridad cómo el producto o servicio le proveerá las satisfacciones o soluciones que busca
• El valor del producto o servicio
• Las características, complejidad e importancia del producto o servicio en cuestión
• La importancia y repercusión de la decisión (instalaciones importantes, reformas, ampliaciones, etc.)
• La intervención de una o más personas que deciden junto con el entrevistado inicialmente
• Las condiciones de financiamiento y atención pos venta
• Requerir comparación con otras opciones competitivas del mercado
• Créditos en trámite para su adquisición
• Otros motivos más…

Ahora bien, poniéndonos el sombrero del vendedor, existen otros motivos todo gerente eficiente deberá tener en cuenta y que pueden convertir en cierres de ventas a varias de tales circunstancias.

Independientemente del listado genérico anterior, y desde un enfoque gerencial de su gestión, lo importante es establecer lo que realmente ocurre con cada uno de tales casos y cuál es la verdadera tendencia de tales situaciones con cada vendedor.

Un gerente de ventas eficaz detecta todos estos factores que suelen contribuir a que “aparentemente” se postergue una entrevista, cuando en realidad no existe posibilidad alguna de cierre debido a la “capacidad vendedora del representante”, tanto por su perfil y/o ineficiencia para realizar exitosas entrevistas, por motivos tales como:

• Escasos conocimientos sobre los beneficios que ofrecen sus productos o servicios como para asesorar eficientemente a cada comprador potencial a través de argumentaciones apropiadas y efectivas
• Carencia de una técnica que le impide establecer los verdaderos requerimientos de cada interesado
• Carencia de habilidades para realizar argumentaciones efectivas que induzcan a preferir su ofrecimiento frente a otras opciones
• Escasos o inexistentes conocimientos sobre los productos y servicios de su competencia, así como de una técnica de ventas, lo que le impide responder con éxito a las objeciones
• Falta de criterios efectivos para la calificación real de cada entrevistado
• Perder oportunidades de cierre por carecer de técnicas efectivas
• Otros motivos…

El seguimiento (“follow up”) en la venta

Asumiendo que los motivos de la postergación de la decisión de compra corresponden exclusivamente al comprador potencial o interesado, resulta apropiado analizar una serie de aspectos que surgen para que la negligencia operativa no impida que lleguen a convertirse en resultados efectivos.

Muchos de estos aspectos se encuentran en la formación inicial de cada vendedor y de quien se espera que actúe de una manera profesional evitando que se les escape la más remota posibilidad de ventas en su gestión.

La clave radica en la información target, tal como lo he descripto en el artículo: “Los 4  objetivos clave de toda entrevista de ventas”.

Dicha información a obtener representa la esencia y metas a cumplir por cada vendedor con cada uno de sus contactos entrevistados, a tal punto que si no es capacitado para hacerlo y reforzado durante el ejercicio de su desempeño por parte del supervisor o gerente hasta que llegue a internalizarse y se constituya en parte ineludible de su gestión, la entrevista deambula por aspectos que no concentran su atención ni la de su interlocutor en el objetivo de ventas en cada encuentro que realice.

Luego de obtenida esta información clave, existe el aspecto esencial para una eficiente administración: “su registración”.

Acorde al método establecido o vigente, podrá registrarse en su agenda como borrador, en un fichero tradicional o en su base de datos de la PC en el programa correspondiente, de manera que el vendedor y el supervisor o gerente puedan acceder a ella de una manera dinámica y efectiva como para planificar sus futuras acciones de seguimiento acertado y preparado para que resulte exitoso al haber agotado todas las instancias correspondientes a cada caso, en las formas y momentos apropiados para que así resulte.

En la gestión profesional de ventas se denomina “desarrollo de ventas” al proceso que pudo haberse iniciado por el vendedor en un primer encuentro y que debe continuarse con fluidez y eficiencia en una o más entrevistas posteriores, basándose fundamentalmente en la información target obtenida previamente, en su acceso a lo registrado ordenadamente y con la preparación necesaria previendo lo que seguramente ocurrirá en cada uno de los siguientes encuentros.

Conclusiones

De acuerdo a lo analizado aquí se aprecia que la tan deseada generación de resultados de venta con calidad, productividad, consistencia y rentabilidad no ocurrirá por efecto de plegarias o eventos fortuitos, puesto que ello depende exclusivamente del Método Efectivo de Gestión que se aplica en cada equipo de ventas.

El perfeccionamiento de dicho método efectivo, configurado “a la medida” de cada organización, sus productos o servicios y estilo que transmite su imagen al mercado, debe incluir este aspecto fundamental que hace a la continuidad y a la forma de desarrollar toda gestión de venta hasta alcanzar su cierre efectivo, en tiempo y en forma.

El seguimiento (follow up) que no esté integrado en la gestión del equipo de ventas y en estos términos, va dejando en el camino una serie de cabos sueltos correspondientes a vínculos iniciados pero negligentemente abandonados.

Tal como lo expresan los que navegan y participan en regatas interoceánicas de navegación a vela, “un cabo suelto es grave porque obstaculiza y frena el avance de la nave hacia la meta”.

Por tal motivo, lo importante es que los timoneles y capitanes que conducen la actividad de ventas en toda organización estén conscientes de este tema y tomen las decisiones y acciones para que conduzcan exitosamente a su equipo hacia las más ambiciosas metas en términos de resultados con calidad, productividad, consistencia y rentabilidad.

Recomendaciones:

·         Artículo en este BLOG: “Tu método efectivo de gestión de ventas” (http://vender-profesionalmente.blogspot.com/2010/11/tu-metodo-efectivo-de-gestion-de-ventas.html)

·        Artículo en este BLOG: “Los 4 objetivos clave en toda entrevista de ventas” (http://vender-profesionalmente.blogspot.com/2011/01/los-objetivos-clave-de-toda-entrevista.html)

·         Reporte Especializado: “Técnicas Profesionales de Ventas”©  (http://www.hellerconsulting.com/reportes_de_ventas.htm)

·        E-book: “Claves para una venta exitosa” (http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm )

·        E-book: “La venta Profesional! y “La venta prProfesional Minorista” (http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm )

·        Consultoría de Gestión en Venta Profesional (http://www.hellerconsulting.com/consultoria_ventas.htm)

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¿Cómo administramos el tiempo en nuestra gestión de ventas?

Al formular esta pregunta en sesiones de consultoría de gestión, se reciben diferentes tipos de actitudes y respuestas.

Las respuestas inmediatas y espontáneas generalmente demuestran que este tema no está ajustado lo suficientemente como para lograr un desempeño altamente productivo, lo que surge claramente al analizar los resultados de la gestión de ventas.

Cuando se cuenta con un buen nivel de vendedores, capacitados en el desarrollo de su actividad como para que puedan lograr los resultados que se esperan de ellos, pocas personas en la estructura se ocupan realmente de analizar lo que ocurre con sus horas y minutos diarios para que ello ocurra.

Esta importante variable que nos gobierna, y hace lo propio con los potenciales clientes de nuestro mercado, no es algo que podamos regular ni almacenar, por lo que sólo nos habilita para administrarla de la manera más eficiente para materializar toda nuestra capacidad productiva.

De ello surge que para administrarla eficientemente se requiere efectuar un ajuste fino en forma permanente como para que todo el potencial productivo que posee cada uno de los representantes del equipo se traduzca en resultados como los esperados y aún superiores.

Antes de avanzar, resulta muy oportuno destacar que los vendedores exitosos o vendedores estrella de todo equipo de ventas, que se caracterizan por llegar siempre a cumplir o superar sus objetivos mensuales, poseen un "propio método efectivo de gestión" en el que  administran eficientemente su tiempo de gestión y les resulta muy efectivo para volcar todo su potencial productivo.

Un apropiado diagnóstico

Antes de iniciarlo, es necesario generar una apertura mental al respecto, sin la cual nada de lo que se analice referido al tiempo podrá resultar efectivo.

La importancia del análisis de tiempos propios para un propio diagnóstico resulta esencial puesto que significa poder establecer con objetividad y precisión cómo vender más cada día hábil del año. 

Para ello establezcamos que  existen tres áreas claramente definidas y descubramos  el tiempo que actualmente se aplica a diferentes aspectos a cada una de ellas en la propia actividad:

• La Pre Venta. Toda actividad que represente fortalecimiento personal, capacitación, preparación de materiales, reportes diarios de gestión, planificación de tareas diarias, semanales, mensuales, atención de llamadas telefónicas, responder comunicaciones escritas (e-mail, fax,etc.), y muchas otras actividades más son las que permiten que se arribe a cada entrevista diaria en forma oportuna y con total eficiencia.
• La Entrevista. Representa el contacto "cara-a-cara" con cada una de las oportunidades detectadas y calificadas que permiten generar los resultados. Esto puede ocurrir, según los casos, en calidad de "local" o de "visitante" por parte de los vendedores según sea la modalidad de ventas en aplicación.  Si bien es la etapa más visible de la gestión y en donde se concretan los resultados de ventas, difícilmente se realice con eficiencia y efectividad sin la pre venta y las pos venta.
• La Pos Venta. Luego de la concretada cada venta, existen otras tareas ineludibles que realiza el vendedor con el fin de asegurar la satisfacción del cliente que adquirió el producto o servicio, actuando como responsable de su venta con la empresa, solucionando con otros sectores cada inconveniente que no haya resultado satisfactorio. De ello dependerá que pueda volver a venderle en el futuro y proveer referidos para su venta.

En talleres in company, y realizando el análisis individual de la gestión de cada participante, se ha podido mejorar sustancialmente la productividad de todos y de cada uno de los vendedores, reflejándose en los resultados obtenidos en los períodos posteriores al implementar los cambios detectados.

Recurriendo a la propia agenda y a la información que proveen los reportes diarios de gestión, el objetivo de análisis en esta etapa de diagnóstico radica en volcar en tres columnas correspondientes a dichas etapas de la gestión todo lo que se ha realizado realmente y el tiempo utilizado en cada una de ellas.

Referencias

Cada rubro de actividad que vive y crece por sus resultados de venta posee sus propios estándares que determina los tiempos promedio que aplica en cada etapa de su gestión.  Sin embargo, y aún cuando fuesen accesibles a través de diferentes medios informativos, solo serviría de referencia para establecer cómo lo estamos administrando.

Por tal motivo, al no contar con ellos, es importante analizar las propias etapas y mejorar los propios tiempos, mejorando el "propio método efectivo de gestión".y establecer cuál es el potencial que puede aún mejorarse como para efectuar ajustes que contribuyan al incremento de la productividad que cada representante posee potencialmente.

Al término del mismo, seguramente podrá sorprenderse de todos las actividades que se realizan tales como: la pérdida absurda de tiempo en tareas administrativas, tiempos de viaje, esperas en recepción, charlas en los pasillos de la propia organización, reuniones en el sector de cafetería o en bares externos, almuerzos prolongados, visitas o entrevistas innecesarias o reiteradas por fallas u omisiones en su preparación, llamadas telefónicas improductivas, etc.

Cada una de tales actividades son las que deberán profundizarse, discutirse y ajustarse de manera que puedan ser modificadas o eliminadas para que con ello se pueda incrementar sustancialmente el tiempo de contacto diario con las oportunidades de venta.

Para ello, será necesario ajustar dichas actividades de pre y pos venta en aquellos horarios que no afecten dedicar el máximo de tiempo posible en entrevistas de venta que es, en definitiva, en donde se generan los resultados.

Dado que la productividad de cada representante es responsabilidad de quien está a cargo del sector, este ejercicio de análisis corresponde planificarse y coordinarlo por el supervisor o gerente quien tiene la posibilidad de realizarlo en una de sus reuniones de venta en donde participen todos los integrantes del equipo.

Conclusión

El tiempo transcurre, hagamos lo que hagamos, sin que podamos detenerlo ni almacenarlo para utilizarlo mejor.

Es como un lingote de hierro, del cual se podrá extraer su mayor valor dependiendo de lo que hagamos con él, puesto que podremos hacer herraduras, alfileres o piezas de alta precisión para relojería.

Finalmente, un conocido proverbio chino nos recuerda que "si no modificamos el rumbo, acabarás precisamente hacia donde te diriges".

En definitiva, cada uno es dueño de su propio destino y de lo que decida hacer con su tiempo para sacarle el máximo de valor que posee para mejorar su gestión y lo que representa en su vida.

Recomendaciones:

• Consultoría de Gestión en Venta Profesional
• E-book "Claves para una venta exitosa", por Martín E. Heller
• Reporte Especial Técnicas Profesionales de Ventas
• Artículo: La venta como "Proceso Productivo de Resultados Vitales"

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La Venta Profesional ©: ¡Que comience a vender ya mismo!

La Venta Profesional ©: ¡Que comience a vender ya mismo!: "El título del presente artículo constituye la expresión de gerentes y directivos en muchas empresas cuando se incorpora un nuevo vendedor a ..."

¡Que comience a vender ya mismo!

El título del presente artículo constituye la expresión de gerentes y directivos en muchas empresas cuando se incorpora un nuevo vendedor a una organización, ya sea por reemplazo o por crecimiento del número de representantes del equipo.

Si bien sabemos que esta premura tiene obviamente por motivo la generación de los resultados previstos para ese período del año, esta presión aceleradora de un proceso que debe hacerse con el mayor grado de calidad y efectividad posible, termina generando errores que pueden ser más costosos que la rentabilidad que produzcan las ventas que se lleguen a obtener.

Bajo ese mandato comienza a correr el cronómetro de horas y minutos para calmar la ansiedad del directivo para cubrirse y asegurar los logros en términos de resultados del mes, y que recae tanto en los responsables de RR.HH. del proceso selectivo y en los gerentes y supervisores de venta, quienes deberán tomar su mejor decisión sobre los mejores postulantes.

El tema clave de esta situación que se vive en dichas organizaciones debería pasar más por atender con calidad y eficiencia cada uno de los aspectos que intervienen desde la incorporación del nuevo integrante del equipo y su inicio en el rol de ventas a desempeñar, más que en el tiempo.

De acuerdo a investigaciones de mercado, pudo establecerse que lo que los clientes actuales o potenciales compradores piensan ante una insatisfacción recibida por mala praxis es que "a los directivos sólo les interesan obtener sus resultados, aún a costa de ellos y la satisfacción que predican en la publicidad".

Tal vez por la presión ejercida desde la dirección o gerencia de ventas, quienes tengan a su cargo poner en funciones en el menor tiempo posible a los nuevos representantes de venta, deberán considerar detenidamente las respuestas que se describen y que corresponden a la pregunta del subtítulo siguiente:

¿Cómo poner eficientemente en funciones al nuevo vendedor?

Los siguientes aspectos y recomendaciones, surgen del nuevo e-book "Claves para una venta exitosa" (http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm), destinado a empresarios, emprendedores, directivos y gerentes de todo tipo de organizaciones que tienen a su cargo la obtención de resultados de venta profesional a través de sus vendedores.

Asumiendo que se ha seleccionado al, o a los, nuevos representantes que reúnen las condiciones del "perfil del representante ideal de la empresa", elaborado previamente y a la medida de los requerimientos operativos del cargo a desempeñar, seguidamente se describen las etapas que inexorablemente deberán cumplirse para que llegue a representar con idoneidad y eficiencia su gestión a partir de los primero días de asumir el cargo:

1. La Inducción. En esta etapa, el nuevo representante deberá conocer: la Misión y Visión de la empresa, su historia y trayectoria, a sus compañeros, a su gerente o supervisor, y todos los directivos que conducen a la organización. El objetivo inexorable de esta etapa radica en "lograr que el nuevo representante se ponga la camiseta de la organización y alcance el más alto nivel motivacional para transpirarla con todo su potencial desde el primer día de gestión".

La manera de cumplir con este primer paso de su formación puede ser de diferente manera y a cargo de un responsable del área de ventas o de capacitación. En las empresas medianas y grandes esto suelen realizarlo a través de "módulos de capacitación multimedia" grabados previamente y proyectados en un televisor o pantalla,  logrando la más efectiva, homogénea, rápida y económica formación, y especialmente en ubicaciones de sucursales distantes de la casa central.

2. La capacitación incial. Luego de la formación previamente descripta, aquí corresponde proveer los conceptos, fundamentos clave, el análisis de sus productos o servicios en términos de venta para saber cómo asesorar con la idoneidad que provee el convenicimiento en el prójimo, los productos o servicios de la competencia, así como las Técnicas Profesionales de Venta para una efectiva gestión de venta de los productos y servicios que promoverá y venderá en su actividad cotidiana.

En caso de que el vendedor actúe "en calidad de visitante", es decir en donde se encuentran sus potenciales compradores y clientes, el contenido de la actividad deberá contemplar cómo realizarlo eficientemente considerando los aspectos preparativos y planificadores para que todo su potencial le rinda el máximo de productividad en cada día de su gestión.

Si el vendedor actúa en un local de venta al público, dichos contenidos deberán estar relacionados con el entorno y los productos o servicios que venderá en dicho ambiente de gestión.

3. Seguimiento operativo. Esta labor, pocas veces realizada eficientemente por el supervisor o gerente es la que precísamente logra afianzar la aplicación correcta y efectiva de las acciones clave inherentes a su función en las primeros días y semanas de su gestión.

Esto está siempre bajo la responsabilidad del Gerente o Supervisor del nuevo representante quien, con oportunas y acertadas correcciones, se asegura una eficiente gestión que proveerá de muchas satisfacciones y resultados al poco tiempo de ponerse en funciones.

Esta labor ineludible de coaching, podrá delegarla en los vendedores más experimentados del equipo que hayan sido capacitados de igual forma, pero la responsabilidad final de su desempeño es y será siempre del supervisor o gerente.

Los errores gerenciales evitables en ventas

Bajo esta denominación figuran aquellas decisiones que llevan hacia un destino incierto de desempeño al equipo de vendedores a cargo del supervisor, gerente o directivo que tiene a su cargo la actividad de ventas en la organización.

Estas decisiones pueden generar desde bajos resultados operativos, alta rotación de los integrantes del equipo, alto nivel de reclamos y devoluciones, etc., los que llegan a perjudicar sensiblemente las finanzas y la rentabilidad actual y futura de la empresa.

Dentro del tema que estamos desarrollando, podemos señalar los siguientes errores gerenciales evitables:

• Carencia del perfil ideal del representante que debe seleccionar. Por este error se incurre en riesgos de selección que luego se caracteriza en la heterogeneidad de estilos y de desempeños en un mismo equipo. Entre los aspectos clave a considerar en todo perfil se encuentra: el potencial para el crecimiento y desarrollo que cada individuo posee, sus condiciones y motivación para profesionalizarse, la responsabilidad, sus valores, etc.

• Seleccionar vendedores con mucha experiencia con la errónea creencia de que así evitarán realizar la inversión que corresponde hacerse en su capacitación. De esta forma incorporan los "expertos en venta" junto con todos los vicios que traen consigo y sin posibilidad de filtración ni corrección alguna o bien, cuando ya se han perjudicado notoriamente a los clientes actuales y potenciales.

• Buscar opciones económicas de capacitación, de maestros que nunca han vendido pero que sin embargo enseñan cómo hacerlo mejor, optar por actividades que no puedan resultar efectivas según las escasas horas que le asignan. Aquí es donde debe prevalecer la calidad de los contenidos que realmente aseguren el mejor desempeño esperado de ellos al completar la actividad formativa clave para un buen comienzo.

Conclusiones

 

Luego del análisis de todos los aspectos aquí descriptos estamos en condiciones de saber en qué momento deberemos poner en funciones a todo nuevo representante de ventas para que comience una gestión orientada hacia la calidad, consitencia, productividad y rentabilidad.

Como todo lo bueno, esto podrá requerir un breve tiempo, pero bien vale el esfuerzo invertido en este importante aspecto gerencial de la gestión.

A esta altura del análisis, se comprende mejor que el más alto riesgo que se corre por anticiparse o evitar las etapas requeridas, lamentablemente tiene un efecto mucho más perjudicial y de difícil retorno. Esto ocurre cuando el daño de una mala gestión pudo haber perjudicado la imagen del vendedor, la imagen de la empresa a la que representa, a sus productos, servicios y marcas.

Simplemente a título referencial, téngase presente cuánto puede ser el daño que un vendedor improvisado puede realizar por día de mala gestión contactándose con clientes e interesados, lo que genera un efecto que he denominado como "el círculo vicioso de la venta tradicional" y es el que llega a terminar con la vida de los más promisorios negocios en un determinado mercado por la mala praxis en la gestión de ventas que se ha sembrado.

Recomendaciones:

• E-book "Claves para una venta exitosa", por Martín E. Heller
• Reporte Especial Técnicas Profesionales de Ventas
  ©Copyright, by Martín E. Heller - http://www.hellerconsulting.com/

¿Contamos con un método efectivo de gestión de ventas?

Por propia experiencia sabemos que todo objetivo que deseamos alcanzar requiere siempre contar con una serie de decisiones y de acciones acertadas que deberán realizarse eficiente y oportunamente, puesto que ello nos conducirá a lograrlo y hasta superarlo.

Al tener que acceder a un domicilio que desconocemos y que nunca antes habíamos visitado, seguramente recurrimos a la ayuda de un mapa de la ciudad para ubicar su posición y luego, establecemos el medio más conveniente para arribar a ese destino con total seguridad.

De hecho, todo piloto aeronáutico cuenta con un plan de vuelo antes de despegar disponiendo de alternativas previstas ante contingencias que puedan producirse durante la travesía.

Debido al hecho que cada empresa posee sus propios productos o servicios, filosofía, trayectoria, imagen empresarial a transmitir al mercado, normas y procedimientos, estilos de gerenciamiento, y muchos aspectos más, hace imposible poder aplicar un “método efectivo genérico” y tampoco aquel que pudiera haber resultado exitoso en otras empresas, aún cuando posean características similares.

Cuando unos pocos logran sus metas en ventas…

Compruébelo usted mismo.

Invierta unos pocos minutos y compruebe en su empresa si el 20% de los integrantes de su equipo logra el 80% de los resultados mensuales a alcanzar, puesto que es la mejor señal de que no se cuenta con un propio método efectivo de gestión en ventas.

Esto se debe a que cuando no existe dicho método efectivo propio de gestión, o bien al contar con uno el mismo resulta desactualizado o imperfecto, cada uno de los integrantes comienzan a aplicar procedimientos propios que no resultarán exitosos (80% de los casos) salvo las contadas excepciones (20%).

Cuando esto ocurre, cada representante desarrolla su propia metodología de gestión según “su mejor saber y entender”, lo que en muchos casos puede resultar en las antípodas de lo que realmente esa organización requiere para la gestión de ventas de sus productos o servicios.

Salvando las distantes comparaciones, imagínese lo que ocurriría si un capitán conduce sus soldados hacia el combate sin previa instrucción militar y dejase librado a sus propias habilidades y experiencias, y a “su mejor saber y entender”, la forma de actuar en el campo de batalle frente al enemigo.

Otra señal que manifiesta la ausencia de un propio método efectivo de gestión se aprecia cuando la dirección o gerencia debe incorporar nuevos integrantes a su equipo y recluta para la selección exclusivamente a vendedores “con mucha experiencia” o “con cartera propia” de clientes (ver anuncios en el suplemento de empleos)..

De esta forma, la empresa estará delegando la manera y estilo en que deberán generar los resultados de venta que se les exigen periódicamente, desentendiéndose además de la productividad en que se obtendrán y descuidando así la calidad que cada uno de esos resultados, entendiéndose por ello como la satisfacción que la gestión debe proveer a cada uno de sus entrevistados.

Luego, la selección de la capacitación a realizar con los actuales y nuevos vendedores carecerá de toda efectividad en términos de resultados al no poder enseñársele "el método efectivo de gestión" para aplicar todo lo aprendido en conceptos y técnicas..

Debido a ello, es común que se recurra a Cursos o Seminarios, eligiendo entre los más breves (puesto que no hay que perder tiempo) y sin profundizar en los contenidos y en las fortalezas que ellos proveen.

¿Para qué y por qué?

Permítame invitarlo ahora a Invertir unos pocos minutos más para que estime cuántas venta podría alcanzar si todo su equipo de vendedores se desempeñan como el 20% de los que obtenían el 80% de sus resultados.

Ese plus adicional que obtendría es posible de materializar, puesto que en la gestión de venta profesional, lo que he denominado como “el propio método efectivo de gestión” a la descripción que cada organización deberá contar, es precísamente lo que permite  que resulte altamente eficiente y productiva la acción que conduce en sus vendedores hacia al logro sistemático y periódico de los resultados previstos en sus objetivos.

Tal como se detalla en el ebook Claves para una venta exitosa, el mismo deberá diseñarse y configurarse “a la medida” de la propia organización, partiendo de las experiencias exitosas o del diseño y prueba, para ir perfeccionándose constantemente en el tiempo.

Elaborarlo requiere dedicación, análisis, toma de decisiones operativas y pruebas de campo y efectuar los ajustes preliminares que correspondan, antes de ponerlo por escrito.

La importancia del mismo es que, al estar configurado a imagen y semejanza de lo que el mismo transmite a través de las acciones descriptas, se constituye en la esencia a proveer a que cada representante del equipo mediante acciones de capacitación in company para que pueda aprenderse y aplicarse con efectividad.

Sólo de esta forma, los representantes podrán ejecutar con excelencia una gestión que homogéneamente corresponderá a todo el equipo así formado, lo que aportará resultados consistentes durante todo el tiempo que dicho método resulte efectivo.

Conclusiones

En cada aspecto de nuestras vidas debemos elegir. En relación al tema que hemos desarrollado aquí, deberá optarse por las dos formas que existen claramente diferenciadas de vender: mediante acciones y decisiones improvisadas, por una parte, o bien desarrollar una gestión profesional.

Esta apreciación surge como síntesis de los resultados obtenidos en muchas investigaciones de satisfacción de clientes en diferentes empresas.

Cuando un potencial comprador o cliente resulta insatisfecho luego de una entrevista con un vendedor, así como cuando no se obtienen los resultados de venta esperados en cada período, deberemos asumir que la responsabilidad no está en ellos sino en quienes los conducen.

Tener en claro este aspecto de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia un efectivo mejoramiento evolutivo para un equipo de ventas en toda organización.

El siguiente paso consiste en aceptar que las fortalezas a proveer a los integrantes del equipo radica en proporcionarles las claves efectivas de su gestión que, al enseñarles a aplicarlas producirán la productividad y calidad de gestión que se espera de ellos.

Se comprenderá ahora que el hecho de saber que se debe contar con un propio método efectivo de gestión en ventas no será suficiente sino hasta preciso momento en que el mismo esté en ejecución a través del desempeño efectivo de cada uno de los representantes que conforman el equipo.

Recomendaciones:

• Ebook: Claves para una venta exitosa.
• Desarrollo e implementación del "Propio Método Efectivo de Gestión"

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